TUJUAN ORGANISASI

Tujuan adalah keadaan yang dikehendaki pada masa yang akan datang yang senantiasa dikejar oleh organisasi agar dapat direalisasikan (Amitai Etzooni). Dus tujuan adalah suatu akhir terhadap mana seluruh kegiatan organisasi diarahkan.

Tujuan tunggal dan tujuan ganda

1. Tujuan tunggal;

2. Tujuan ganda (multiplicity goals)

a. Tujuan keluar;

meningkatkan pelayanan dan kesejahteraan masyarakat. Untuk memenuhi kepuasan pelanggan (masyarakat) dan kesejahteraan social (Stephen Robins).

b. Tujuan ke dalam.

Meningkatkan kepuasan kerja dan kesejahteraan pegawai serta meningkatkan produktivitas dan hasil, sebagai berikut:

Tujuan ke dalam

1. Profitability (keuntungan)

penanaman modal kembali (kelangsungan hidup organisasi);

2. Growth (pertumbuhan)

Anggaran biaya, keuntungan, jumlah pegawai, bangunan fisik, dijaga agar tidak kalah dalam persaingan;

3. Perluasan pasar

Pertumbuhan yang tidak diimbangi dengan perluasan pasar hasil produksi tidak ada artinya;

4. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah sumber pembaharuan dalam menciptakan produk-produk baru dan jasa. Dus dengan lahirnya produk-produk baru maka organisasi (untuk beberapa lama) dapat merebut pasaran yang pada akhirnya mendatangkan keuntungan;

5. Produktivitas

Kemampuan memproses bahan (masukan/input) menjadi (keluaran/output) yang bermutu tinggi dengan biaya yang serendah-rendahnya (asas efisiensi).

Sasaran dan anak sasaran

Untuk mencapai tujuan, harus melakukan kegiatan. Masing-masing kegiatan memiliki sasaran tertentu. Sasaran adalah titik akhir seluruh kegiatan khusus atau tertentu diarahkan.

Untuk mencapai sasaran, dilakukan beberapa kegiatan yang lebih khusus yang memiliki sasaran yang lebih khusus. Sasaran yang lebih khusus disebut anak sasaran (sub-goals), yaitu akhir dari kegiatan yang lebih khusus.

Anak sasaran A

Anak sasaran B Sasaran I

Anak sasaran C

Tujuan Anak sasaran D

Anak sasaran E Sasaran II

Anak sasaran F

Fungsi Tujuan

Sebagai:

1. Pedoman bagi perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan (pedoman ke arah mana organisasi akan dibawah);

2. Sumber legitimasi untuk membenarkan segala kegiatan yang akan dilaksanakan (landasan bagi organisasi yang bersangkutan);

3. Standard (tolok ukur) pelaksanaan dimana segala kegiatan harus berorientasi pada tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya(menentukan macam aktivitas yang akan dilakukan);

4. Sumber motivasi bagi pegawai untuk bekerja lebih produktif;

5. Dasar rasionalitas bagi kegiatan berorganisasi (menentukan program, prosedur, KISS ME (Koordinasi, Integrasi, Simplikasi, Sinkronisasi, dan Mekanisasi);

Kendala Dalam Mencapai Tujuan

1. Tujuan berubah-ubah

Organisasi yang kurang stabil, kadang-kadang tujuan dapat berubah-ubah/penukaran tujuan (pengaruh lingkungan, biaya, penemuan baru, dll);

2. Pimpinan terpusat pada satu bagian

Pimpinan hanya memusatkan pada suatu bagian saja dari tujuan sehingga bagian lain dari tujuan tadi terabaikan;

3. Tidak ada kerjasama

Kurang adanya kerjasama yang baik, menyebabkan kegiatan menjadi kurang selaras mengarah pada tujuan bersama (kegiatan terkotak-kotak – kepala bagian hanya memikirkan bagiannya saja);

4. Pertentangan

Antara tujuan pribadi dan tujuan organisasi dan antara tujuan-tujuan sendiri;

Agar Tujuan Efektip

1. Melibatkan seluruh individu;

Dalam merumuskan tujuan harus melibatkan seluruh individu.

2. Pembagian tugas;

Dalam merumuskan tujuan ada pembagian tugas (pucuk pimpinan=tujuan umum, menengah=merumuskan/menjabarkan sesuai bidang dst);

3. Tujuan tidak bertentangan;

Tujuan bidang/fungsional tidak boleh bertentangan dengan tujuan umum;

4. Realistis

Tujuan harus realistis/sesuai keadaan (eksternal dan internal organisasi);

5. Jelas batas-batas;

Tujuan harus jelas batas-batas yang hendak dicapai;

6. Tindakan koreksi

Bila tujuan tidak tercapai, pimpinan harus meneliti apa penyebabnya dan melakukan tindakan koreksi.

Merumuskan Tujuan

Pendekatan yang sering digunakan dalam merumuskan sasaran bidang (unit) organisasi adalah “Management By Objective” (MBO).

MBO adalah suatu proses dimana atasan dan bawahan merumuskan secara bersama-sama sasaran organisasi, menetapkan tanggung jawab, tugas masing-masing, hasil yang diharapkan, dan ukuran-ukuran yang digunakan sebagai pedoman untuk operasi kesatuan (unit) dan memperkirakan pengarahan pegawai.

Empat Langkah Proses MBO

1. Rumusan sasaran (goals setting);

2. Perencanaan tindakan (action planning);

3. Pengawasan sendiri (self control); dan

4. Laporan kemajuan secara berkala.

Efektivitas Organisasi

(Richard M. Steers, 1980:43-45)

1. Kualitas;

2. Produktivitas;

3. Kesiagaan;

4. Efisiensi;

5. Laba/penghasilan;

6. Pertumbuhan;

7. Pemanfaatan lingkungan;

8. Stabilitas;

9. Turnover (keluar masuk pegawai);

10. Kemangkiran;

11. Kecelakaan;

12. Semangat kerja;

13. Motivasi;

14. Kepuasan kerja;

15. Penerimaan tujuan organisasi;

16. Kepaduan antara konflik – kompak;

17. Keluwesan adaptasi;

18. Penilaian pihak luar.

Pembagian Kerja

(Departementasi)

Pedoman Pembagian Kerja

1. Tujuan dijabarkan dalam tugas-tugas pokok;

2. Tugas pokok dijabarkan dalam fungsi;

3. Fungsi diikuti dengan kegiatan-kegiatan;

4. Setiap orang diberi daftar tugas yang harus dijalankan;

5. Meskipun tugas bervariasi,satu dengan yang lain berkaitan;

6. Penempatan orang sesuai dengan keahlian, pembawaan, kecakapan, dan kemampuan;

7. Beban tugas rerata sama, tercipta keadilan, kepuasan, dan kegairahan kerja;

8. Penambahan/pengurangan pegawai sesuai kebutuhan dan volume kerja;

9. Mutasi pegawai didasarkan atas terciptanya kondisi kerja yang baik/mendidik.

Pertimbangan Pembagian Kerja

1. Wilayah kerja;

2. Fungsi, tugas, dan kegiatan;

3. Waktu;

4. Alat yang digunakan.

Manfaat Pembagian Kerja

1. Meringankan tugas koordinasi;

2. Memperlancar pengawasan;

3. Memanfaatkan keahlian dan pengetahuan yang bersifat khusus;

4. Penghematan biaya;

5. Mengeratkan hubungan antar manusia.

Proses Pembagian Kerja

1. Menetapkan dan merumuskan tujuan;

2. Menetapkan kegiatan (menjabarkan dalam tugas pokok, fungsi dan kegiatan);

3. Menyusun daftar kegiatan yang akan dilaksanakan;

4. Membuat kelompok-kelompok kegiatan (dengan dasar tujuan sama);

5. Melimpahkan wewenang (macam dan batas wewenang ditentukan);

6. Menetapkan rentang pengawasan (pertimbangan orbyektif dan subyektif);

7. Merinci tugas (berdasarkan keahlian);

8. Membuat bagan organisasi (sesuai tipe yang dipilih).

Dasar Pembagian Kerja

1. Wilayah/terotorial (rt, rw, kelurahan/desa, kecamatan, kabupaten/kota, propinsi, kodam, kodim);

2. Jenis produksi

3. Langganan yang dilayani

4. Fungsi/rangkaian kerja (bagian kepegawaian, hukum, rumah tangga dll);

5. Waktu (pagi, siang, malam);

6. Jasa yang diberikan (pemadam kebakaran)

7. Alat perlengkapan yang digunakan

PELIMPAHAN WEWENANG DAN

TANGGUNG JAWAB

Penyerahan sebagian wewenang atasan kepada bawahan setelah diadakan penyerahan tugas pekerjaan kepada yang bersangkutan, dalam hal wewenang:

1. Menjalankan tugas;

2. Memerintah bawahan;

3. Menggunakan fasilitas/peralatan.

Manfaat Pelimpahan Wewenang dan Tanggung Jawab

1. Pemimpin dapat melaksanakan tugas-tugas pokok/strategis;

2. Tiap tugas dikerjakan oleh tingkatan yang tepat (atas=makro/strategis, menengah=taktis, bawah=operasional);

3. Keputusan dapat diambil dengan cepat;

4. Bawahan dapat berpartisipasi banyak;

5. Dapat menghidari sikap menunggu perintah;

6. Berguna sebagai bahan latihan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi;

7. Pelayanan dapat berjalan terus (meskipun pejabat tidak ada di tempat).

Pedoman Pelimpahan Wewenang dan Tanggung Jawab

1. Batas wewenang dan tanggung jawab jelas dan seimbang;

2. Memperhatikan pendapat yang akan menerima wewenang;

3. Percaya bahwa penerima wewenang mampu menjalankan tugas dan tanggung jawab;

4. Pemberi wewenang tetap melakukan pengarahan, bimbingan, dan pengawasan (agar tugas berjalan baik).

Tanggungjawab

Bedakan!

1. Tanggung jawab hukum (dilimpahkan melalui saluran hukum;

2. Tanggung jawab politik (dilandasi pada partai politik, bukan pada atasan);

3. Tanggung jawab jabatan (dilakukan seseorang dalam jabatan yang dipangkunya);

4. Tanggung jawab kelembagaan (tanggungjawab setiap anggota organisasi).

Span of Control

Faktor-faktor yang mempengaruhi Span of Control

1. Kesamaan fungsi (banyak kesamaan=rentang pengawasan melebar);

2. Kedekatan geografis (dekat=rentang pengawasan melebar);

3. Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan (sedikit pengawasan langsung=rentang pengawasan melebar);

4. Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan (kurang tingkat koordinasi=rentang pengawasan melebar);

5. Perencanaan yang dibutuhkan (sedikit perencanaan=rentang pengawasan melebar);

6. Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas (banyak bantuan operasional, seperti penataran, pengawasan mutu dsb=rentang pengawasan melebar).

Tantangan Organisasi

(Widodo, 2005:2-3)

1. Lingkungan strategis yang senentiasa berubah,

2. Pergeseran paradigma penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, dan layanan masyarakat, dan

3. Kondisi masyarakat yang mengalami dinamika.

Paradigma Pergeseran Organisasi

1. Birokratis (bureaucratic organization) weberian – rasional oleh Max Weber

2. Performance based organization (organisasi kinerja) oleh Peter Druker

3. Leaning Organization (organisasi pembelajaran) oleh Peter Senge, 2000)

Organisasi Pembelajaran

Adalah suatu organisasi yang senantiasa mengembangkan kapasitasnya untuk membangun masa depan (Peter Senge).

Suatu organisasi yang memiliki keterampilan menciptakan, menguasai dan mempelajarkan pengetahuan serta dengan perubahan perilakunya mampu melakukan kilas balik terhadap pengetahuan baru serta pandangannya (David Garvin).

- Memiliki otonomi,

- Memiliki daya tangkal terhadap intervensi pihak eksternal,

- Menghasilkan kualitas asli (Genuine Quality).

Karakteristik Organisasi Pembelajaran

(The Fifth Diciplines, Peter Senge, 1996)

1. Systems Thinking

- Fokus terhadap bagaimana sesuatu masalah akan dipecahkan melalui interaksi antar elemen dalam suatu sistem,

- Lebih mengutamakan mengkaji elemen sistem yang lebih besar dan saling berinteraksi daripada mengkaji bagian-bagian kecil dari suatu sistem.

2. Personal Mastery

- Dicapai melalui suatu proses peningkatan berkelanjutan atau disebut “generative learning” (senge, 1990),

- Kendala antara “dimana keberadaan seseorang saat ini “dengan “keinginan” disebut “creative tension”,

- Kreativitas akan muncul jika seseorang tidak puas dengan kondisi saat ini yang mendorong dirinya untuk berubah.

3. Mental models

- Tetap dalam mental unilateral,

- Memaksimalkan menang dan meminimalkan kalah,

- Menekankan perasaan negatip, dan

- Berupaya serasional mungkin dimana seseorang mendefenisikan tujuannya serta mengevaluasi perilakunya menurut ukuran apakah dia telah atau belum mencapai tujuannya itu.

4. Building shared vision

- Bermula dari visi individu, yaitu sesuatu yang dipegang teguh sebagai kebenaran,

- Visi seseorang seringkali dimaknai sebagai sasaran yang hendak dicapai,

- Suatu organisasi haruslah dibangun di atas visi para anggotanya,

- Bagi pemimpinan ini berarti bahwa visi organisasi tidak boleh diciptakan hanya oleh pimpinan, tetapi harus berasal dari hasil interaksi antar individu di dalam organisasi tersebut,

- Peran pemimpin dalam menciptakan “shared vision” adalah bersinergi dengan bawahan untuk menciptakan visi organisasi (jangan memaksa kehendak) dengan cara berdialog.

5. Team learning

- Tim adalah sekumpulan orang-orang yang mengerjakan sesuatu secara bersama-sama (Robinson dan Finley),

- Fundamental bellets sebuah tim:

a. tim pekerja merupakan unsure bangunan organisasi,

b. tim harus mampu mengelola “kultur, proses, sistem serta hubungan kemitraan antar mereka untuk mencapai kesuksesan.

- Karakteristik team learning yang handal, adalah:

a. memiliki sasaran yang jelas dan senantiasa meningkat,

b. struktur dibentuk berlandaskan orientasi hasil capaian,

c. anggota tim memiliki kompetensi,

d. bersatunya komitmen,

e. lingkungan kerjasama kondusif,

f. memiliki standard mutu,

g. memiliki dukungan dan pengakuan eksternal,

h. memiliki prinsif kepemimpinan.

Paradigma Penyelenggaraan Organisasi Pemerintah (Organisasi Publik) (Thoha, dalam Widodo, 2005:3)

No.	Lama	Baru
01.	Rule government	Good governance
02.	Sentralisasi	Desentralisasi
03.	Rule/government	Private sector/civil society
04.	Masyarakat Powerless	Masyarakat Powerful
05.	Suka Mengatur	Suka Melayani
06.	Pendekatan Kekuasaan	Fleksibel/Kolaboratis/Dialogis
07.	Sloganis	Realistis/Pragmatis

Pergeseran Paradigma Organisasi

(dari second wave ke third wave)

Ancok (dalam Usman, 2000:138-139)

No.	Dimensi	Second wave	Third wave
01	Sifat Organisasi	Hierarchy (jejang)	Networking (jaringan)
02	Keluaran (output) organisasi	Market share (memperbesar pangsa pasar)	Creation (produk baru)
03	Pengambilan keputusan	Institusi	Individu (empowerment)
04	Gaya kerja organisasi	Kaku	Fleksibel
05	Kekuatan organisasi	Stabilitas organisasi	Kemampuan adaptasi
06	Orientasi organisasi	Self sufficiency	Interdepencies (saling ketergantungan)
07	Tujuan organisasi	Perencanaan strategic dan tujuan yang ingin dicapai	Kualitas prima
08	Orientasi kepemimpinan	Tertumpu pada pandangan dogmatic	Gaya kepemimpinan bervisi.
09	Kualitas produk	Kurang maksimal menekankan tingginya kualitas produk	Kualitas prima
10	Orientasi pegawai bekerja	Memperoleh rasa aman (security)	Pengembangan diri (personal growth)
11	Orientasi pegawai pada pekerjaan	Pengejaran status dan pangkat	Berbuat sesuatu yang berbeda melebihi prestasi orang lain
12	Kekuatan sumberdaya	Pemilikan uang tunai dalam jumlah yang besar (cash)	Pemilik informasi
13	Motivasi bekerja	menyelesaikan pekerjaan	Membangun sesuatu yang baru
14	Kultur organisasi	Menghindari resiko (risk aversive)	Keberanian menghadapi resiko (risk prone)

Ada banyak formula untuk membenahi manajemen, khasnya manajemen pelayanan public, antara lain melalui strategi pembenahan, yaitu: (1) privatisasi, (2) pelayanan prima, dan (3) membangun visi dan orientasi baru (Hardjosoekarto, 1997).

Sedangkan Atmosudirdjo (1997) akan halnya David Osborne & Ted Gaebler (2003) mengusulkan (1) perlunya semangat kewirausahaan dan (2) peningkatan kinerja, dan Kristiadi (1997) mengusulkan perlunya penerapan manajemen modern.

Usul lain yang agak lebih lengkap, menuntut agar manajemen pelayanan public (1) lebih professional, (2) memiliki jiwa entrepreneur, dan (3) mampu bertindak sebagai fasilitator. Manajemen pelayanan public menjadi lebih bersifat administrative, dan oleh karena itu penegasan kembali mengenai pelayanan public yang “apolitis” sangat diperlukan. Formula tesebut dikenal sebagai New Publik Manajemen (NPM), Manajemen Pelayanan yang berwatak Entrepeneuralship atau Entrepreneurial Government (EG), dan New Public Servis (NPS), dengan perbandingan secara ringkas sebagai berikut ini:

Perbandingan Old Publik Administration (OPA), New Public Management (NPM), New Public Service (NPS), Enterpreneural Government (EG), dan Electronic Government (EG)

Model/ Dimensi	OPA	NPM	NPS	EG
tujuan	Efisien dan profesional	Palayanan prima	Kualitas pelayanan	Pelayanan dengan pemberdayaan
insentif	Fungsional struktural	System konsekuen	Fungsional structural swasta	System konsekuen
Pertanggung jawaban	Pada klien dan konsituen secara hirarkis	Pada customer ala pasar	Pada warga Negara (citizens) secara multidimensional	Pada customer ala pasar
Kekuasaan	Pada top management	Pada pekerja dan pengguna jasa	Pada warga negara	Pada pekerja dan pengguna jasa
Budaya	Arogan rutin	Menyentuh hati, winning minds	Ramah inovatif	Menyentuh hati, winning minds
	Penekanan pada ketaatan menjalankan aturan dan efisiensi	Penekanan pada perombakan visi dan misi	Penekanan pada perombakan kultur pelayanan	Penekanan pada perombakan DNA birokrasi
Peranan pemerintah	Rowing (mendayung)	sterring	serving	sterring
Konsef kepentingan publik	Kepentingan public tercermin dalam UU yang secara politis sudah didesain pemerintah	Kepentingan public merupakan aggregate kepentingan individu	Kepentingan public merupakan hasil dialog mengenai nilai	Kepentingan public merupakan aggregate kepentingan individu
	Electronic -Government (E-G)